提出问题的人，不应该变成“问题的始作俑者”

一位市场总监向老板提出了她的新观点，非但没有得到赞赏，反而被告知自己很难相处，要求过高。

事情是这样的：一家大型金融公司聘请她来制定公司的增长策略。她在刚上任的60天里研究了公司的状况，参加了各式各样的会议，提出了很多问题，研究了市场对不同营销活动的反应，后来还利用这些数据进行了一项经典的差距分析，以探讨公司的营销活动是否接触到了公司聘用她时所说的目标客户。她向同事证实了她的分析很到位，于是她便根据老板的要求整理出了一个由三部分组成的计划，并列出了一些可用来弥合这一差距的策略。

然而，她却遭到了拒绝。她的老板告诉她，她提出的问题令人不安，而且处理起来也不简单。公司之所以聘用她，是为了让公司变得更好，而且公司的高层相信公司已经够棒了。

要想增长和创新，持有不同声音的人才是关键。然而，有些领导者会把这类人妖魔化：这些领导者不但不肯去解决这些人反映上来的问题，反而指责他们是问题的始作俑者。这种表现背后的理由很简单：被人揭穿缺点是一件令人不安的事情，而正是这种不安的感觉，才会促使领导者避重就轻，极力为自己辩护。当然，领导者这样做，只会限制企业的发展。

这样的事情，我已经看过无数次了：有些领导者会因为害怕自己解决不了问题而不敢承认问题的存在。“知道问题存在”和“不会解决问题”之间的差距让人感到不安，而领导者试图摆脱的，正是这种不安的感觉。

一个人反映上来的问题越难处理，领导者就越有可能惩罚提出问题的这个人。所以，当问题涉及到价值观或者道德的时候（例如性骚扰、同工同酬等问题），领导者会更倾向把游说者妖魔化、甚至把他们炒掉，而对问题本身视而不见。

以谷歌一位负责过中国业务方向的高管为例：谷歌之前委派了罗斯·拉吉尼斯（Ross LaJeunesse）在中国进行保护人权的工作，而他一做就是近十年。他上任后为谷歌制定了停止审查搜索结果的计划。谷歌通过这个计划支持言论自由和数据隐私，让公司受到了嘉奖。身兼多个管理职责的拉吉尼斯受到了谷歌全体人员的信赖，而且他在中国的业务和整体工作表现也都获得了好评。

然而到了2019年，这一切都变了。拉吉尼斯发现公司偏离了他和公司当初拥护的价值观，于是开始向高管们进行游说。他最近更是和1400名员工签署了一份内部信函，痛批谷歌在中国的发展计划根本不透明。

拉吉尼斯公然与公司的领导者起的冲突，让他受到了很大的反击。有一天，一位人力资源主任不小心把一封电子邮件抄送了给他。在这封电子邮件中，这位人力资源主任表示拉吉尼斯似乎“常常举报问题”，还吩咐员工去“挖出这个人的底细”；对于问题本身，他反而完全不予理会。

他的情况和前面那位市场总监一样：领导者不但没去解决问题，反而把他给妖魔化了。 这种情况可能发生在任何组织(包括你的组织) ，并影响到业务的每一个部分，从市场营销到销售，从产品到行业动向。这个时候，你可能会想起你的组织正面临着的困境，甚至开始对号入座起来。

那么，当有人把问题反映给你的时候，你要怎么改变你对他们的反应呢？作为领导者，如果你必须直面这样的问题，以下的规则能帮得到你。

首先，你要注意到问题的存在。在上面的两个例子中，谷歌和这家金融企业的领导者早在问题被人反映上来之前就已经认识到问题的存在了。然而，当他们为此感到不安的时候，他们却把问题强加在反映问题的人身上。我常常会问那些遇到了令人不安的问题的领导者：“这种工作可以用什么词来形容？这里究竟发生了什么事？”他们的答案十之八九都是“颠覆”“变化”“成长”。所以，在我一问之下，他们不仅很清楚自己正面临着困境，也知道只有解决问题才能让组织进步。这个时候，我也只会提醒他们，面对困境固然令人不安，但是当你束手无策的时候，你就有机会制定接下来的计划。领导者在理智上都很清楚面对困境的必要性，但他们不一定能做好面对困境的心理准备。

你要问问自己：管理报告有没有把悬而未决的问题明确列举出来，好让大家了解到哪些问题会对企业的未来带来巨大的影响？

接着，你要制定一些流程，随时准备解决棘手的问题。（没错，我再强调一下：我说的是随时准备。）丽塔·麦克格兰斯（Rita McGrath）的研究表明，有些曾经维持过20年市场优势的公司，如今却只能维持不到5年。这意味着，随着市场的快速流动，我们必须不断学习，不断适应，不断成长，不断尝试新事物。正如我在2012年曾经写道，要想创造价值，我们就要遵守新的规则：我们不能再像市场中的大猩猩一样，在栖息地不断消失的情况下坚守阵地，而是要像羚羊一样，在各种机会之间不断跳跃。

你要问问自己：企业一直以来有没有用来处理深远问题的机制？员工可不可以把难题反映上来？公司会不会定期征询员工的意见？你在学习如何让难题浮出水面的时候，不妨探讨一下你的时间有多少是用来处理那些看似解决不了的重大问题的。

最后，不要把反映问题的人妖魔化。毕竟，领导者的职责就是解决问题。如果人们不把问题反映上来给你，你就要问问自己：为什么会这样呢？也许他们早已相信你已经不在乎了，又或者他们认为你对他们最好的想法不感兴趣；无论如何，这都是个问题。科林·鲍威尔（Colin Powell）曾经说过，从人们不再把问题带来给你的那一天起，你就再也领导不了他们了。所以，不要只顾着赞扬公司里那五项最受欢迎或者最富成效的项目；你应该庆祝的是你刚学到了一些来之不易的知识。只有这样做，你才能让员工明白，你要的不仅仅是脸上有光而已；你更想要的是进步。

你要问问自己：当员工把需要解决的问题反映上来的时候，我会给予认可和奖励吗？

反映问题的人是拥护者，不是抱怨者。反映问题的人这么做，不一定是出于喜欢；他们除了是想让组织进步之外，也是想帮助作为领导者的你。或许他们是想从自己身处的环境中向他人提供不同的见解或者新的想法，又或者他们能更有效地为其他不擅长表达问题的人发声。既然他们想帮你，你就别为难他们了。“听说你对我们有点意见”这样的话最好别说；一个更好的说法，就是“感谢你帮助我们进步”。

“知道问题存在”和“不会解决问题”之间的差距，着实让人感到不安。但是，不安情绪的存在，不代表我们的处境不安全。不安只是一种暂时的感受；它总会在我们面对困境的时候伴随着我们。正如诗人鲁米（Rumi）所说：如果你被每一次摩擦激怒，你的镜子怎能被抛光？这才是重点所在：我们都想进步、成长、颠覆；不管这个过程有多么让人不安，我们也都要去克服它。

在这一点上，我们能不能互相帮忙呢？如果你和同事在讨论某个问题，而对方把话锋转到了反映问题的人身上，你可以善意地提醒对方：“这个问题应该由他们还是由我们来解决？”遇到新问题的时候，我们要敢于承认自己并不厉害。当别人把问题反映上来的时候，领导者必须能够转换轨道，才能帮助公司获得成功。所以，希望每个高管都能够这么做。

尼洛弗尔·麦钱特（Nilofer Merchant）| 文

尼洛弗尔·麦钱特是斯坦福大学的讲师，也曾是多个公营和私营企业的董事会成员，曾被 Thinkers50 评为世界上最具影响力的管理思想家之一。

欧明谓 | 译  周强 | 编校