解读《卓有成效的管理者》
这是一本帮助管理者取得工作成效的书，如果你是一名知识工作者，比如程序员、工程师、设计人员、营销人员等，这本书同样可以帮助你在工作当中卓有成效。本书作者德鲁克1909年出生于维也纳的一个贵族家庭，28岁的时候去了美国。他担任过通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的顾问，是纽约大学商学院管理学教授。
2002年，德鲁克获得了总统自由勋章，这对美国人来说是极高的荣誉。总统勋章只颁发给有杰出贡献的平民，比如著名影星奥黛丽·赫本、沃尔玛创始人山姆·沃尔顿等。德鲁克被誉为经验主义的管理学大师，这是什么意思呢？德鲁克不是在大学里面抽象地研究管理学，他的书里面很少有模型或数据分析，他的许多思想直接来自大公司的管理实践，来自对商业和社会的观察。
今天为你解读的这本书，《卓有成效的管理者》，就源于德鲁克的一项观察：在美国、日本等发达国家当中，知识工作者，也就是脑力劳动者的人数在快速增长。过去工商企业里面，体力劳动者占多数，比如工厂流水线上的工人，他们的工作绩效怎么样是很好检查的，做一个简单的统计就知道了，比如算一下他每天生产了多少产品，工作了多长时间，产品质量合不合格。但是，这套绩效管理办法在知识工作者身上就不起作用了，
有两个原因：第一个，很多时候，知识工作者在思考，从表面上看，他没有工作，实际上他确实在工作，比如一位实验员在想下一个实验方案，一位营销人员在想下个月的市场计划，你能说他没有在工作吗？
第二个原因，许多知识工作者不生产具体的产品。流水线工人一天组装30个零件，合不合格很容易检查，但是实验人员想出来的方案、营销人员想出来的计划是不是合格呢？不是那么一目了然的。观察到这个现象之后，德鲁克提出了一个影响非常深远的概念，知识工作者需要自我管理。这是一个颠覆性的观念，传统的管理是外控式的，管理者和被管理者两个角色定位很明确，比如体力劳动者需要一个主管或者监工从外部来管理他，但是自我管理是内控式的，主管对知识工作者的控制和影响变小了，这对知识工作者来说是一种解放，你可以发挥更多的自主性，但同时也是一种挑战，在公司很难控制和监管你的时候，如何保证自己工作有成效，实现自我更高的价值。
什么是卓有成效的管理者？
什么是卓有成效的管理者？说到管理者，你可能还有点犯嘀咕。我只是一名专业人士，一名技术人员，是知识工作者，但我没有管理谁啊。其实不是这样的。在德鲁克看来，知识工作者即使没有下属，也是管理者。为什么这么说呢？知识工作者通常是专业人士，在自己的一方天地里，你是知识权威，需要做决策，需要对成果负责，从这一点来讲，你的工作和经理人是一样的。那么，什么是卓有成效呢？表面上听起来好像是说一项工作，别人需要加班加点，你只要五个小时就完成了。其实不是这样的，提前完成工作不加班只能说明你效率高，但是效率高不等于有成效。效率关注的是如何把工作完成，而成效关注的是结果，你的知识转化为了什么成果，对公司有什么贡献。
举一个简单的例子，比如一位市场专员需要做一份招商计划，他提前两周就完成了这项工作，而且一下子拿出了五个预案，表面上看效率很高，但是有成效吗？可能最后一个投资都没有拉来。他可能会说，不管怎么样，我是做出了五个预案没拿来投资吗？那是其他原因造成的，不关我的事。从成效的角度来看，这种想法就只能是自欺欺人。卓有成效需要建立起一种新的思维习惯，那就是重视贡献。德鲁克说，有效的管理者经常自问：“对我服务的机构在绩效和成果上我能有什么贡献？”
贡献有两个维度：
第一维度是面向外部客户，为公司创造直接成果，比如利润、营收，公司的生存发展说到底是要依靠利润、营收，所以每一个部门、每一个员工都需要关注这些直接成果。即使你的部门看上去似乎只是在做一些日常性的工作，这里德鲁克举了一个例子：美国一家商业银行有一个部门，专门代理各大公司股票债券的登记业务和交易业务，他的工作多是日常性的事务，非常单调，帮助这些公司的财务部门保管股东名册，定期给他们的股东发放股息，按部就班的完成这些工作当然无可厚非，但是新任的管理者问自己，我还能做出什么贡献呢？很快他就有了发现，这个部门经常要跟各大公司的财务主管打交道，所以跟这些人很熟，其实很方便向他们推销银行其他业务，比如拉存款、卖理财产品，或者看看谁需要贷款等等。从此以后，这个部门就跨界了，除了做好本职工作，还一不小心成了银行最成功的推销部门，每年为银行创造大笔的营收。
第二个维度是面向公司内部，让其他人可以利用你的贡献。德鲁克说，组织是能让个人才干得以增值的一种工具，个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者的动力和资源。这是本书非常经典的一句名言，我们来详细解读一下。先看第一句话，组织是能让个人才干得以增值的一种工具，什么意思呢？用今天的一个热门词汇来说，就是赋能。公司管理的本质是为知识工作者赋能。
第二句话，个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者的动力和源泉。换句话说，就是知识工作者要为他人赋能，以输出的知识、创意、信息和智慧，要让他人的贡献倍增，进而协同为公司创造直接成果。你可以为下属赋能，也可以为上司赋能，还可以为同事赋能。德鲁克认为，知识工作者的许多贡献是和同事协作完成的，所以为同事赋能最为重要。这里存在一个障碍，同事很可能不了解你的工作，说白了，你们在一个项目组，他也不知道你能干嘛。这个时候呢，你得把同事当做一名内部客户，主动去沟通，你有哪些长处，可以做什么，他有什么需求，他希望你做什么可以增加他的贡献。
关于如何沟通，德鲁克介绍了一个小技巧，人通常分为两类，一类是读者型，一类是听者型。读者型的人，无论你如何与他侃侃而谈都是浪费口舌，他要看书面材料，那么与读者型人沟通的时候，你不妨向他提供一些详细的资料，他只有读过之后才能听得进去。听者型的人恰好相反，即使你给他一份厚厚的分析报告，如果不当面和他交流，效果也是枉然。听者型的人只有听了之后才能掌握要点，与听者型的人沟通最好的办法就是面谈。
到这里，我们总结一下，什么是卓有成效的管理者？管理者有一部分是经理人，但更多的是知识工作者。而卓有成效指的是知识转化为成果，为公司做出了贡献。
如何做到卓有成效。
这里为你解读三个自我管理习惯。
要事优先
第一个习惯是要事优先。要事就是重要的事情，要事优先，就是把重要的事情放在前面，先做，而且一次只做一件事情。德鲁克说，卓有成效的秘诀是集中精力。因为时间是最稀缺的资源，俗话说一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。最稀缺的资源时间当然要配置在最重要的工作上。怎么做到要事优先呢？
德鲁克有三点建议：
一、检查每一项工作，来问自己，这项工作现在继续做还有价值吗？能带来成果，为公司作出贡献吗？如果答案是否定的，那么就停手，必要的时候，你需要与你的上司公开地讨论这个问题，把没有价值的工作划掉，否则你的辛勤劳动就变成了无用功。
二、创新。对知识工作者来说，创新是最重要的事情，知识工作者最主要的精力要用于创新和变革，不断生产新的知识、创意、信息和见解，发现新工作和新业务。德鲁克非常强调创新，他有一本书，名叫《创新与企业家精神》，就是专门讲创新的。
三、当你打算做一项新业务的时候，立刻删除一项原有的业务。一般来说，新业务与创新有关，贡献会更大，需要放在前面优先做。这个时候如果不删减手头原有的业务，可能两头都做不好。
要事优先，还有一个要求，一次只能做一件事情。这又是为什么呢？简单来说，因为我们需要整块的时间，每一个工作对时间长度有一个最低的要求。如果一次花的时间达不到这个长度，事情就做不好，花的时间就浪费掉了。比如写一份报告，上午写15分钟，下午写15分钟，连续写两周，虽然总共也投入了五个小时，恐怕最后还是一张白纸吧。但是如果你在一天当中连续安排一个五小时的整块时间，专门来写这份报告，那么差不多你就能完成一份初稿了。越是重要的事情，越是需要安排大块的连续时间去专门处理，不受其他任何事情的干扰。据说通用汽车的传奇总裁阿尔弗雷德·斯隆在做出每一项人事安排的时候，都会专门抽出几个小时来做判断。另一个著名的案例是微软创始人比尔·盖茨的思考周，从1992年开始，比尔·盖茨每年都会到美国西北部的某个地方单独待上一周，放下公司的其他事情，用整整一周的时间专门思考微软的战略方向。许多作家也有这种习惯，比如英国诗人雪莱会独自一人到森林或者荒岛上写诗，美国小说家杰克·伦敦喜欢一个人乘船到海上去写作，为的就是给自己创造一个整块的、不受打扰的时间。当然，对于大多数知识工作者来说，不可能像雪莱和杰克·伦敦那样跑去荒岛或者海上，我们要获得整块的连续时间，就需要把自行支配的零碎时间集中起来。
德鲁克在书中给出了两种办法：
第一种办法特别有效，把手头的例行工作排在一周内的两天中办理，比如周一和周二，然后从周三到周五，每天的整个上午保留下来，专注处理一件重要的事情。德鲁克介绍了一位卓有成效的管理者，
他把召开业务会议、约请员工讨论、接待客户这类例行工作都安排在周一和周五。从周二到周四的下午不安排固定工作，灵活处理各类事务，但是他会把这三天的上午划分成几个整块的时间段，专门用于最重要的事情。这位管理者在任期之内把一家小公司发展成了一个跨国公司，拿德鲁克的话来说，他在一个任期内达到了别人三个任期才能实现的目标。
第二种办法更具有挑战性一些，德鲁克介绍了另外一位有效的管理者。他每天上班之前会在家里用90分钟专门从事研究工作，这就需要起得很早。今天，多数人的习惯是晚睡晚起，知识工作者喜欢晚上加班，下班之后把重要的工作带回家，晚饭之后，再花两三个小时来处理。德鲁克不太赞成这样的做法，一来嘛，开夜车容易让人过度劳累；再者，经常开夜车会养成一种不好的习惯，总觉得晚上可以加班，白天的时候反倒没有抓紧了。中国有句古话：“一日之计在于晨”，早上人的精力最充沛，早起在家不会被打扰，利用这一整块的时间来思考和处理重要工作，这种办法我们也可以尝试一下。
说到这里，你可能已经发现时间是多么重要，那么接下来我们就进一步解读卓有成效的第二个自我管理习惯：时间管理。
时间管理
心理学实验证明，人对时间的感觉最不可靠。比如，把你关在一间黑屋子里面，很快就会丧失时间感，你可能觉得被关了好长时间，实际上才过了20分钟，或者你觉得没过一会儿，但是已经一个小时了。即使屋子里面亮了灯，你同样估计不准时间长度。有些知识工作者认为自己的记忆力很强，每天的时间花在哪，某件工作占用了多长时间，心里很清楚，其实这是一种幻觉。
德鲁克跟踪研究过一家公司的董事长，这位董事长非常肯定地告诉德鲁克，他的时间分为三个部分，1/3用在和管理人员讨论业务，1/3用在接待重要客户，剩余的时间参加社会活动。德鲁克说：“好，我们来统计测试一下。”接下来的六个星期，德鲁克让秘书跟踪记录了他的工作时间。看到结果，董事长瞪大了眼睛，不敢相信。什么讨论业务、接待客户、参加活动，他几乎没花什么时间。六周的记录显示，他大部分时间都花在了工作调度上，比如安排新订单、打电话给工厂催货等。后来这样的统计又做了几次，董事长相信了，他只是认为自己应该花时间研讨业务、接待客户，但是真实的时间是怎么耗费的，他并不清楚。
讲完这个故事之后，德鲁克大为感叹，时间是多么稀缺的资源，一天24小时，一秒钟都不会多，而我们对时间的运用却是如此的草率。如果知识工作者对时间的真实状况都不甚清楚，何谈工作有成效呢？
为此，德鲁克提出了时间管理的三步法：
第一步，记录时间耗用的真实情况。具体来说，以连续三至四个星期为一个阶段，每天只要处理一项工作，马上记录用了多长时间。注意不要到下班的时候再回忆，人的时间感是不可靠的，记忆会骗你，记录的关键是及时。一旦处理工作，马上记录。有了记录之后就可以自行检讨了，德鲁克向你保证，只要做了记录的人都会发现自己的时间混乱，对这个必然的结果你不用感到郁闷，发现问题是好事，自我提升就有了方向。
第二步是做减法。知识工作者，请时刻牢记，成效的关键是贡献。如果一件事情从天而降，落在你身上占用了你的时间，但是对公司既没有外部贡献也没有内部贡献，简单推掉就可以了。有些大忙人把自己想得太重要了，所有的事情都好像难以割舍，其实好些事你不参加也没有什么大不了的。德鲁克做管理咨询的时候，遇到过一家大型公司的总经理，他除了圣诞节和元旦每天都有应酬，他知道许多饭局对公司没什么好处，就是割舍不下，结果搞得自己身心疲惫，重要的事情却被耽搁了。后来这位总经理发现，他参加了许多应酬，主人根本不是真心希望他出席，发个邀请是出于礼貌，他每次都跑去，反而搞得别人不知道如何来安排。这个发现让他哭笑不得。其实心里面时刻记住贡献这把尺子，就不会出现这些尴尬的事情。
第三步是弥补缺陷。有时候时间被浪费不是个人的问题，根源在于公司的制度有缺陷。如果从时间记录表当中发现有些无效工作总是周期性的反复出现，并因此花费大量的时间，那你就得检查你的工作流程、工作方法，甚至公司的相关制度设计。比如一家公司每年都要发生几次库存危机，这个时候，市场部、销售部、生产部忙得团团转，这类救火工作看起来热火朝天，却是对时间的极大浪费。同样的危机重复出现，必然是该公司的订单管理系统、生产和库存计划有缺陷。为什么不从根源上解决这个问题呢？你看，小小的时间记录表，就能发现很多问题，甚至可以让你推动公司制度的变革。
用好时间管理的三步法，一定可以远离无效工作，集中时间处理那些真正有贡献的重要工作。
做有效的决策
最后我们说说自我管理的第三个习惯：做有效的决策。在第一部分内容中，我们讲到知识工作者之所以属于管理者，因为他们需要在专业领域做决策。决策是知识工作者的一大职责，很大程度上决定了工作是否有成效。因为只做对的事情才能带来成果和贡献。一个有效的决策包含两种机制。
第一种是假设验证机制。大多数关于决策的书都会讲到，决策的第一步是搜集事实，但是德鲁克不同意这种观点。他认为，知识工作者是在某个领域的专业人士，对于需要决策的事情一定有自己的见解。既然有先入为主的见解，那么搜集的事实就不那么可靠，因为人们总是能够找到符合自己见解的事实。因此，德鲁克认为，知识工作者不必掩饰自己有先入为主的见解，严谨的方法是把自己的见解作为一个有待验证的假设，通过数据和事实去验证。如果数据或事实否定了你的假设，你就需要提出新的假设。这是一种类似于科学研究的方法，验证的关键是标准，即哪些事情或衡量方法可以支持你的假设。比如，是否要投资或收购一家公司，你心里面先有了一个见解，认为值得投资，这是一个假设，然后你可以确立验证假设的衡量方法，比如这家公司的估值或投资回报周期。德鲁克建议在验证环节同时考虑多种衡量方法，以免有失偏颇。
第二种是反对替代机制。简单说，就是列出两种以上不同的方案，然后衡量取舍，作出判断。这里的关键是主动寻找反对意见。反对意见可以激发你的想象力，突破你原有的认识局限。因为每个人都有自己的经验、立场和思维方式，这些都可能局限你的视角。当出现反对意见时，你可能会从另一个角度看待问题。所以，当你做一项决策时，从下属、上司、同事那里主动去寻找反对意见。反对意见还有一个好处，它能为你提供替代方案或者说是备用方案。德鲁克说过，决策的时候只有一种方案，别无其他选择，那和赌博有什么区别呢？如果决策错了怎么办？决策之后情况发生变化了怎么办？如果有备用方案，那么进可攻，退可守。反之，如果只有一种方案，一旦行不通，就只能孤注一掷了。
德鲁克在书中举了美国总统罗斯福的案例。我们都知道，上世纪30年代的罗斯福新政，当时美国遭遇了前所未有的大萧条和经济危机。罗斯福果断及时地采用了一套后来被称为新政的经济政策，把美国从大萧条的崩溃边缘拉了回来。但你可能不知道，这套经济政策并不是他上台之后灵机一动想出来的，而是在竞选总统期间作为反对意见存在的替代方案。罗斯福上任后，很快就发现竞选时期推出的方案行不通，于是立即转用了替代方案。结果，这套替代方案拯救了罗斯福，也拯救了美国。到了罗斯福的第二个任期，他自信满满地以为自己能控制国会，于是计划改组最高法院，但想不到他的计划遭到了国会的激烈反对。由于之前没有准备替代方案，这项计划只能以失败告终。如果之前有人提出反对意见，指出他无法控制国会，罗斯福就可能准备一套争取国会的方案，也不至于那么被动了。
有效决策就介绍到这里。德鲁克建议知识工作者按照科学的决策机制，有意识地训练自己，这样不仅能让工作更有效，今后也能胜任更高的职位。在互联网时代和知识经济时代，越来越多的公司从外控式管理转向赋能式管理。这个背景下，知识工作者的自我管理变得空前重要，不会自我管理，工作必然无效，何谈自我提升和发展空间呢？如果你希望成为一名卓有成效的知识工作者或管理者，请把德鲁克提出的重视贡献、要事优先、时间管理等原创思想落实到工作当中。
